管理者和员工*技能：目标和计划管理

制定正确目标和计划是每个员工和管理者*的技能。
目标管理是由组织较高管理者提出组织在一定时期的总目标，然后由组织内各部门和员工根据总目标确定各自的分目标，并在获得适当资源配制的前提下积极主动为各自的分目标而奋斗。
计划是在实际行动之前预先对应当追求的目标和应采取的行动方案作出选择和具体安排，是管理的首要职能。
目 标:就是希望达成的状态，计划就是达成状态的一些方法，一些步骤，这就是目标跟计划。没有计划的目标是空想，没有目标的计划是瞎做，所以又要有计划，又要有目标，这两个是合而为一的东西。
1、目标与计划的定义
企业里面有计件的工人，也有计时的工人，计件的工人积极性会比较高，因为计时的工人没有计件的人有目标。
外资企业、民营企业、国营企业，哪些企业管理会比较好？较好是外资，*二是民营，*三是国企，也不一定。
我们不能简单地分外资好、民营不好，国企不好，其实有的国企也是管的很好。只要有目标、有计划、有工作量给员工，那个企业管的就比较好。凡是没有工作量，什么要求都没有的，这个就不好，这就说明了目标的作用，一个人有目标跟没目标是不一样的。
人们喜欢打保龄球，原因有以下几点：
**，目标明确，就是要打倒那个东西；
*二，打保龄球，它的目标是可以达成的；
*三，它有挑战的，如果很好打就没人玩；
*四，你打完它马上出分，有反馈。
如果能把工作设计成打保龄球一样，那么员工就喜欢玩，否则他就不喜欢玩，不喜欢玩就做不好，所以，目标给员工的重要性在这个地方。每个人都喜欢适当的目标。目标定得太高，他当然不喜欢，所以其实大多数员工还是喜欢有目标，因为没目标很无聊，整天在瞎干，不知道干什么，也不知道干了有什么用，所以目标给员工的鼓励作用是非常大的，但是目标要恰当。
2、目标的SMART要素：明确的、可以测量的、可以达到的、以结果为导向的、有时间表的。
这跟打保龄球合在一起，是目标明确、可达成、有挑战性、有反馈，跟这个五个在一起，就构成一个目标，所以，人还是有目标快乐一点。这个目标不是什么远大目标，比如我想买一辆车，想买一座房子，想这三年就娶一个老婆，这都是目标。一个人没目标跟行尸走肉没有什么区别，所以大多数人是喜欢目标的，多数员工也是喜欢目标的，如果不喜欢目标，不是他们不喜欢是你把目标搞错了、搞坏了。
给员工定目标要记住，目标不可以太低，也不可以太高。太低，你在侮辱他的人格，还有你在给他吃慢性毒药，目标越低，越做越差，越做越差；目标高，那是剥削他、压迫他；适当的目标就是给他快乐。
给员工设目标要这么设：现状、理想目标中间有台阶，不要一步达到。
比如老板说，不良率要做到0.5%，但现在我们是2%，不可能下个月就把它定0.5%，谁都做不到。有没有可能说我们是0.5，但是先做到1，做到1要花多久呢？可以花一个季度或者半年，你要给他时间，一段一段的进步，这样每个员工都很开心。我们不光给他制定这个目标，不光给他有进步，还给他每个月都快乐一次。每个月达成目标了，快乐一下，达成目标又快乐一下，他快乐三次。天天有要目标，天天快乐，天天进步一点点，天天快乐，所以目标不要制定太高，一步一步地制定，这是较好的目标。
3、工厂里发杂目标的制定
1．统计
统计较关键的就是数字要准确、真实。可以定个目标：数据的真实性，就是不能作假；真数据就是100，要么就是0；准确度，就是统计不要出错；及时性。那么，统计员就这三个指标：真实性及时性、准确性。
2．研发
一个研发项目不是一天两天能够达成的。
案例
李老师的师弟一直读博士，研究化妆品跟洗发用品，毕业时在广州某个日化企业找到了工作，老板给的待遇是10000元/月，同时要求以下条件：
1．每个月至少研究出五个以上的新配方
2．研究出的配方上市了以后，销售额的千分之一作为他的奖金提成。
这就是对研发人员考核：
**，考完成数量对不对，一个月做五个；
*二，考质量，跟销售有关系的，就是好不好卖。
对于研发人员考核就模拟这个案例，**要有个量，每个月要做多少事情，阶段性的考核他的进度，完成率；另外也可以模拟刚才那个案例，可以给他质量后面的一个考核。
3．设备
设备的停机率
停机率不能单独考，一定要跟生产部门合在一起考核。我们是这么做的，我们把设备部门**了，怎么**呢？假设工厂有三条生产线、三个生产车间，我们有三个设备维修人员，每一个生产车间就配一个设备维修人员，他就要跟这个车间的所有班组长员工一起来维护，这个车间设备的良性运转，怎么保养？怎么维护？怎么按操作规程操作？凡是这一个车间的设备出了问题，我们有一个比率，比方说一个月停几次机，一个月停多少时间，那么就根据这个来给他发奖金。这个标准要跟班长、组长合在一起考，那个组长和班长才肯配合他，这是一个考核标准。
当机器发生故障后，三个人会同时去抢修。抢修就要考虑抢修的速度跟质量，比方我们可以定义大故障、中故障、小故障，应该是多少时间内修好。如果提前修好了，奖励；推迟修好了就有处罚。这个目标也定下来。
与设备人员的级别和要处理的问题相关
设备人员还有一个目标，这个目标应该这么定，就是给设备人员定级，按级别来定他能够处理问题的级别，不同的级别薪水也不一样，级别越高，薪水也越高，这是为了鼓励他学技术。而且还要告诉他，一个设备人员如果修设备很厉害，设备维修人员的较高工资甚至可以拿到跟科长、经理一样高的工资，就给他定级，这也是一种目标，一种考核。
4．质检
质检有IQC、OQC、IPQC。进料检验（IQC）考核指标有两个：
考察有没有漏原材料，IQC能不能跟控制供应商联系起来，就是要跟采购部一起合作，对供应商进行一些评审，对供应商的考核，换句话说，能不能把质量问题卡在供应商那边。所以，IQC能不能把他的考核目标往前移一下，移到供应商那里去，鼓励他到供应商那里去查核，把问题控制在那边。
IPQC较好的考核方法，就把他的质量考核跟制造部的质量考核合在一起考，比方说班长、组长或者车间主任，有一个考核就跟这个车间的IPQC组长的考核合在一起，质量考核目标是一样的。换句话说，要做的事情就是帮助生产部门怎么在生产过程中减少不良。OQC，就是经查过以后出去了的质检，其实IQC、IPQC做好了OQC是可以取消的。比方说抽检，一百件抽五件，结果有不良品流出去了，怪他好像不公平，所以较好的办法是做好IQC，做好IPQC，就不要做OQC了。对质检人员的考核，一定要想办法跟生产人员考核结合起来。
另外，对评检部或者评管部的经理的考核，除了考他的质量指标之外，还要跟产量跟交期挂钩。否则就出现“宁可错杀一千也不放走一个。”较好的方法就是又要考虑质量，也要考虑产量，也要考虑交期，特别是交期。当品质部跟制造部对质量观点有分歧时，较简单一个方法，让客户来判断。客户的代表就是企业里面的销售部，销售部知道这个货客户能不能接受？所以，如果评管部不签字，就叫销售总监签字，销售总监签字就出去，销售总监不签字就不出去。要销售总监签字，他就要非常了解客户对这个品质的需求，就是这个货是出去好呢？还是不出去好，有时候是出去好，有时候是不出去好，所以，品质一定要考他的交期跟质量，当然权重可以稍微小一点。
4、生产计划的特点
1、生产计划也是两个问题
一个是及时性，一个是正确性，跟统计有点像。及时性的考核也可以变成程序的要求，凡是计划组接到销售计划，销售部门传来的定单，必须在半个小时之内把它展开成物料计划、生产计划布置下去，半个小时之内而且不能出错。如果搞了一天才出去，那边来不及了，当然出的快出错了也是麻烦。一个是正确率，一个是时间，因为它越快，对生产部门、物料部门越有利，越慢越不利。
2、新产品测试
新产品测试应该属于研发部的，要把它整个放到研发部里面去考核，换句话说，研发部交出来的东西是好的，不管你有没有经过新产品测试。对整个研发部进行考核，要的是结果，如果没测试好，出来的新产品是不好的或者是出了问题，那是你的问题。
另外，研发部门还有一个考核，就是产品研发出来，它好不好制造？质量能不能控制？材料能不能买得到？这些都要考核。我们对研发部门的考核是他研发出产品，要到生产线去指导生产线，一直到这个产品正常生产以后，这个研发工作才算完成了。所以，新产品测试就在这里，一直变成批量的生产，才能说这个产品研发完成了，否则只生产一个样品是不行的。
每一个岗位都可以有目标的，主要有两个要点：
（1）这个岗位是做什么的？
（2）要做到什么程度对公司是有帮助的
这个程度就是他的目标，有的工作不知道做到什么程度，好像对公司都没有什么影响，凡是没有目标的岗位就应该撤掉，多余的岗位是没有目标的。
3、计划的特点：预见性和可行性、指导性和可变性
做计划的时候一定要想到可能会发生什么事情，如果什么都不想那就不叫计划了。比如，有人把他今天的工作做了个计划，八点钟做什么，九点钟做什么，十点钟做什么，十一点钟做什么，排的满满的，这个计划可行性并不高。如果有一个人来打断了半个小时，他整个计划全乱掉了。
可行性高要怎么做呢？上午留下半个小时到一个小时，下午留半个小时到一个小时机动时间作为机动，这个计划可行性就比较强。能不能行得通也很重要。有的计划很宏伟，但是资源不够、人员也不够，就没办法做，所以这些要考虑到。计划一定是可以变的，不可变的就不叫计划，所以，虽然计划没有变化快，但是还要做计划。
四象限计划管理
计划的关键是要分清轻重缓急。
这是四个象限：
**象限就是重要又紧急的事情；
*二个象限是重要不紧急的事情；
*三象限是紧急不重要的事情；
*四象限是又不重要又不紧急的事情。
身为一个工厂管理干部，不管是基层的还是中层的、还是高层的，我们较要关注的是*几象限的工作？如果你只关注**象限的事情，叫做救火队队长，优秀的消防队员，你做的事情就整天抱着救火桶，到处在灭火。较先处理的是第一类，但较要关注的是第二类。第二类往往会腐蚀掉，第一类不会腐蚀的，有火烧起来，每个人都会去救火，但是第二类产生救火的原因很多人就不去找。锻炼身体也是一件*二象限的事情，重要不紧急，但是必须要关注的。在工厂里面，也有很多这样的事情，我们通通给漏掉了，天天去救火。
*二象限要做的事情：
准备工作、计划工作。
急了，计划都不做了，急急忙忙就去做，做了一半才发现错了，也就是说先开枪再瞄准，瞄准都没瞄准，一枪打过去飞到很远的地方，所以一定要先做计划。没准备好的工作，宁可晚一点做。一定要准备好再做，没准备好就花一点时间来准备。
预防措施
其实一般的情况下救火，较多是前面三分钟，过了三分钟就逃命，叫消防车来收尸，防火比救火要重要得多。如果防火就不用救火了。
价值观的澄清
告诉工人他在为自己工作。好好干，干好了以后可以多挣钱，可以多学东西多进步。他知道了以后跟不知道差很远的，“我要干”跟“要我干”是不一样的。所以，这个问题要慢慢澄清，如果不澄清，后面好多问题都会发生。
人际关系的建立
增强自己的能力
计划——管理人员在做
实施——作业人员在做
检查——检验人员在做
行动——管理人员跟作业人员一起做
以前我们查出不良品就把它放出来，现在查出不良品，要做一个PDCA循环来分析这个不良品的原因，把这个不良品的真实原因找到，让下一次不发生不良品，这就是PDCA循环的应用。PDCA循环是小规模的变化，慢慢的变，一个环一个环的变，不是一个大变，其实小变比较*，大变比较难，很多小变化多很多小环，慢慢滚来滚去就会成为一个大环，成为一个大环，我们的工作就完成了。
短/中/长期计划
中长期计划：年度计划，3、5、10年计划
短期计划：日、周、月、季度计划
计划：达到目的地的路线
人们对计划的参与度越高，计划的实现越高
计划做得越长，它的可控性就越差，但是越短，成本太高，每分钟都做计划不划算，月度计划、周计划应该是比较合适的，日计划就稍微细了一点。做计划是好，但是要考虑成本，考虑投入的人力和物力。有的事情是很好，但是我们不做，因为成本太高了，我们要养成时刻进行成本核算的习惯。
销售同生产计划之间的“游戏规则”
这个计划做了以后，还要跟销售部门制定一个游戏规则，就是销售部门六月份接单A产品110个单位的时候，不要跟生产部商量，继续接，因为材料都买好了。**过110个单位的时候，可不可以接？可以，但是接之前要问生产部，有没有材料？能不能做？能再接，不能就不接了。把游戏规则定好。
不能保证能接，就不要应承，避免伤害到销售，其实客户较怕不准时交货。所以，客户并不在乎我们晚交货，而是在乎准时交货，如果定了游戏规则，答应客户的货，就要准时交给他。所以，生产部一定要跟销售部门制定一个游戏规则。游戏规则定好了以后，计划怎么做呢？计划部门4月20号就把这个计划做出来交给所有的部门，生产部、物料部、采购部……让每个人签字，就是说你们按照这个数目执行。
这里有个案例，按照这个数目，N月，N加一月，N加二月，按照这个数目你们行吗？行就签字。不行的话，需要什么条件你提出来。比方说，有人提出来了，需要增加人才能行。计划部门就要牵头把人事部门找来开会，说需要增加人，什么时候增加呢？4月14号之前要进50个人，人事部说有没有问题，这个计划就制定了。制定了以后，那人事部必须在4月14号之前，要招回50个人，那这个计划就能顺利完成。如果人事部说招不回来，那这个计划又要讨论另外定。所以，这个游戏规则变动的时候，怎么去讨论？这个游戏规则一定定下来，这个计划一定定下来，每个部门就照做了，那这个计划是能够完成的。
短期计划
短期计划就是月度计划或者周计划或者说年计划，那个计划还可不可以动？比方说我们定好了五月份100个，四月份到五月份这个过程，这100个还可不可以动？再动就叫插单。插单也是有规矩的，插A要多生产100个，那B是不是要少生产？A插进来B又不能少，那谁也做不到。所以，销售部门也要有游戏规则，你要插一张单进来，把哪个单往后推要告诉我（生产部）。所以，计划的变化也是很正常的事情。
市场在变，客户在变，我们只能变，所以JIT这个生产计划是一个以变应变的生产计划，是一个非常好的生产计划。JIT生产计划一定要有一个跟销售部门定的游戏规则，还要有一个应变的程序。