一家倒闭企业老板的总结：管理应该为经营服务

有5%—10%的员工，上班就是来挑毛病的，所有的制度他都看不惯，所有的决策他都有不同想法，而他不会去想自己做得如何；有15%—20%的员工，他做出的东西就是不合格；有20%的员工是蒙着做事，做得对与错，他都不知道为什么；只有20%的员工的工作，是高绩效的。也就是说，公司中有60%的员工的工作没有正常产生绩效，这是多么大的浪费？尽管管理者做出了很多努力和尝试，但是总是看不到理想的效果。问题到底出在了哪里？
为什么相同的资源交给不同管理者，结果千差万别？
为什么这么多员工陷入无效的、无意义的工作中？
影响员工工作和流动的关键要素是什么？
为什么很多人觉得组织并没有让他们发挥作用？
这些问题的出现，都是源于管理观
用绩效说话：管理只对绩效负责
现象一：功劳与苦劳
现在大家普遍知道，“苦劳”是对绩效没有帮助的。但是在现实中，很多人有了“苦劳”之后，就会觉得已经很对得起公司了。
其实我们也会接受这些看法，很多公司还是以苦劳为考量标准。这说明对管理的观念还是没有认识清楚。讲苦劳是对管理上的**浪费。
现象二：能力和态度
管理只对绩效负责，直接产生绩效的是能力，而不是态度。谁产生绩效，谁就较重要。当态度转化为能力，才有用。
你不妨反思一下自己的企业，你公司活得好的员工是谁？是不是能干的人累死，不干活的人活得很好？而通常是能干的人总是态度不那么好，不能干的人总是很讨好。那么你的管理就一定出问题了，你考核的是态度多，还是能力多？
如果你50%的内容都是在考核态度，那你的公司能干的人就自然活得很累了——而这意味着如果**会，他就会流走。这是对管理的*二大浪费。
现象三：才干和品德
品德只有在遇到重大挑战时才能评价，通常情况下，我们很难去评价一个人的品德是好还是坏，管理不能把赌注押在这里，而恰恰应该去设法解决它：
管理要承担的责任就是没**会让人去犯错误，让品德转化为才干，创造绩效。所以学管理，要看经济学和组织行为学。何时“德”比“才”重要？必须要说明的是：在两个时间点上，德比才重要。一是在招聘时；一是在提拔时。
等边分配法则：管理是一种分配
管理者一定要懂得把三样东西分成等边三角形：权力、责任、利益，几乎所有管理出问题，都是因为三者的不对等。
管理实际上是一种分配，需要特别提请注意的是，这里分配的是一种责任，而不是权力。我们在管理中犯的较大错误就是分配权力。必须明确，权力分配的依据不是岗位，而是责任。
比如：如果完成绩效的责任，分公司的责任较大，那么权力较大的就应该是分公司经理。但是现实中常常不是这样。我建议大家做两个重要观察：
① 公司总经理经常给谁开会？谁就是权力较大的人。
他是经常给总部职能部门的人，如人力资源经理、财务经理开会？还是经常和分公司经理、*经理开会？和总经理经常开会的人较有权做决定，只不过这个决定是通过总经理部署下去。
②公司头衔设计，是*人员称谓高，还是公司职能部门？
称谓具有象征意义，权力常常在岗位的称谓中就分配了。你会发现，总经理的会议室里多是职能部门的人，而二线职能部门负责人的称谓都比分公司、*岗位的称谓高。你又如何让一个人力资源总监去为一个小小的*经理服务？彼此见面一打招呼，上下心态就立刻拉开了。这样的分配就不是基于责任的分配，管理效力自然大打折扣。
管理始终为经营服务
这是我一直坚持的观点，也是谈得较多的话题。其中含有两个重要的认识：
**，管理做什么，必须由经营决定；
*二，管理水平不能追赶经营水平。
认识一 ：为什么管理做什么要由经营确定？
在一个公司中，“经营”是选择对的事情做；管理是要把事情做对。逻辑关系非常明显。比如通常情况下，薄利多销经营，对应规模化和成本管理；一分价钱一分货经营，对应品质和品牌管理；服务化经营对应流程管理；定制化经营对应柔性化管理等。
认识二：为什么管理不能大于经营？
因为一个公司的管理能力大于经营能力的话，那常常意味着亏损。这就是为什么有的公司制度很健全、文化理念很先进、人才很优秀，但就是经营不景气的原因。虽然你很懂管理，但是你的管理观有问题。
你不妨看看，你公司较优秀的人是在做经营，还是在做管理？你开内部会议多，还是开外部会议多？如果你的高管团队每一次都是开内部会议，每天看到的都是他的下属，那么你的管理就大过了经营。