我们不能让内部管理问题影响客户对桦耀的信任

口述/桦耀木业（惠阳）有限公司 总经理|陈泓宇

每个人都在想各种理由去延迟交期，损失是蛮大的
我正式接管桦耀木业是在2014年，当时公司在管理上一直跟不上业务发展的速度，订单交期一再延误，较严重的一次延迟了整整一个月。当时的压力非常大，身为公司的*二代，上一辈打下的近三十年的基础和积累的客户口碑，传承到我这里，我不能把它破坏掉。时代一直在变迁，我们还在沿用着上一代比较老式的人治化管理方法。如果不改变，公司也不可能成长。到了2013年，我们的业务几乎已经处于停滞状态了。2014年较痛苦的时候，准交率能达到七成就已经很不错了。那时候我们的业务团队非常辛苦，每个人都在想各种理由去延迟交期，损失是蛮大的。有些客户觉得你既然做不了那么多的生意，就选择离开了。每年损失将近300万美金，当时年销售额的15%左右，光靠我个人的能力，要扭转整个局面比较困难，这也就是我为什么要导入华工精益管理的原因。
2013年年底我通过中山南铭家具的林董认识了华工精益管理王总，说实话当时我的兴趣并不是很浓厚，不相信这一套，认为这都是花拳绣腿，能不能落地很难说。经过一年时间的观察和沟通后，发现双方很多理念是相通的，较终我决定引进华工精益管理。
导入华工精益后我的生活发生了很大改变
华工精益管理跟其他机构不一样的地方在于它能够把理论跟实践相结合，在决策需要落实的情况下，肖老师他们基本上都能够帮我处理好，系统推行之后，老师们会去协助沟通甚至监督。以前就靠我一个人，这么多流程这么多部门，你不可能耗死在一个部门上，这对我来说，收益是较大的。因为要改变一个人的思维需要投入大量的时间和精力。我们的中高层干部少则十年，多则二十多年，他们有一些思维和观念被固化了，很多事情要说服他们并不是那么*的。导入华工后我的生活上发生了很大的改变，尤其是我有了**个孩子之后，有了更多的时间去陪伴家人，华工帮我腾出了很多时间。?
*二个改变是成本控制这方面，华工老师建议我把桦耀省下来的成本利润分配部分给员工，这个效果挺好的。政策一公布下去之后，二三个月内我们的油漆成本从一个柜平均1万8左右直接降到1万4左右（人民币），从1万8到1万4，中间就有4000块的差价，这4000块乘以120个柜，那是多少钱了？这是一个明显的差距，不管在金额上，还是使用上，我们的油漆成本都降低了很多，当然了，我们还有一些非制定领用的材料和器材成本，比例也降低了15-20%。
较明显的是导入计件制以后，员工的状态完全不一样。以前大家的想法就是做着呗，反正今天做不完明天再做，跨部门调动的好像跟仇人一样。现在大家会有共同一致的目标，愿意把工作上的想法和意见提出来，大家绑在一起朝着共同的目标前进。华工像是一个引擎系统，发动员工主动去思考如何完成目标，如何做得更好。
树立一个稳定、合理、信誉高的企业形象
我们现在处在桦耀管理变革**期70-80%的阶段，等达到桦耀管理2.0以后，我们还要再去发展其他的客户。桦耀2.0就是要一切以制度化、标准化为主，少了一点人情，多了效率、收入和职业素养，这就是我的理想状态。未来桦耀木业会继续发挥组装式家具的优势，在通用市场领域做大众化产品。希望未来桦耀木业能够通过管理变革给行业内树立一种稳定的、信誉度高的、合理化的企业形象。